Gestion du Personnel

Accueil du personnel

    L’accueil est un moment clé dans la relation employeur-salarié. Le 1er jour, la 1ère semaine sont des périodes où les relations se nouent et des habitudes se créent.

Il faut consacrer du temps à l’accueil de chaque nouveau salarié(e) pour notamment :

• • Faire le tour de l’entreprise, de l’atelier, de l’exploitation,
  • Identifier les principales tâches qui seront confiées au salarié(e),
  • Le présenter aux personnes qui vont travailler avec lui,
  • Repérer avec lui selon les tâches confiées, les situations à risque.

« Les astuces du métier sont le fruit de l’expérience et ces astuces sont évidentes pour celui qui travaille dans l’entreprise depuis plusieurs années mais ne le sont pas pour celui qui arrive. » En période de crise sanitaire, le rappel des gestes barrières au travail doit être fait.

Pour l’accueil des saisonniers, il existe des livrets d’accueil et des formations pour les chefs d’équipe, vous pouvez consulter le site d’OCAPIAT.
Pour l’accueil des apprentis et des salariés en contrat de professionnalisation, des livrets d’accueil et de suivi sont mis en place par les centres de formation.
Pour les stagiaires, généralement, des méthodes de suivi sont délivrées par le formateur.

A l’embauche, il faut :

• • Réaliser certaines formalités, comme la Déclaration Préalable à l’Embauche (DPAE : Possibilité de faire la déclaration en ligne sur le site de la MSA des Portes de Bretagne www.msaportesdebretagne.fr – Possibilité d’utiliser le Tesa simplifié et le Tesa
  • Réaliser ou mettre à jour votre DUERP (notamment avec le risque biologique)
  • Dans certaines situations, vous pouvez utiliser le TESA, Titre Emploi Simplifié Agricole.
  • Consulter les pages « Formalités » (Et aussi le TESA +)
    • Établir un contrat de travail. Consulter les pages « Vie des contrats de travail »,
    • Connaître sa convention collective de travail. Consulter «Votre convention collective »,
    • Connaître les obligations légales en matière de santé et de sécurité, comme les équipements (douche, sanitaires…) et vêtements ou équipements de protection individuels (EPI : casque, gants, masques…) à mettre à la disposition du salarié.
  • Consulter les pages « Votre convention collective » et « Santé et sécurité au travail ».

Communication au quotidien

Au quotidien, on communique notamment pour passer des consignes. Les pratiques sont différentes d’une exploitation ou entreprise à l’autre. Les situations suivantes reprennent les pratiques les plus courantes :
« On échange tous les matins à la pause café »
« On se laisse des messages écrits si on ne se voit pas »
« On s’accorde un moment d’échange en fin de journée »
« On fait le point tous les lundis matin »
« On se croise, sans prendre un moment pour se parler »
De nouvelles pratiques voient le jour avec le partage d’application, de groupe type Whatsapp…

Quelles sont les questions à se poser sur les modes de communication dans l’entreprise ?

Où communiquez-vous ?

Dans un bureau, sous le hangar, dans l’atelier, sur le chantier, dans les champs, dans la salle de traite, dans un couloir de l’élevage…. Le lieu doit être calme pour permettre une communication sans élever le ton de la voix. Dans ce lieu il faut pouvoir se voir et s’entendre. Il est possible d’aménager une pièce spécifique (avec café éventuel, panneau d’affichage, table et chaises…).

Quand communiquez-vous ?

Le matin, le soir, à une période fixe de la journée ou de la semaine… Passer des informations en fin de journée, alors que le salarié ou l’exploitant a prévu de partir, doit rester exceptionnel. Il faut savoir prendre le temps de passer des consignes, c’est du temps de travail.

Comment communiquez-vous ?

Par écrit, par oral, par téléphone, par SMS, par mail…Un écrit pour passer des consignes permet de laisser une trace. En agriculture, la communication est généralement orale, d’autant plus que l’équipe est restreinte voire, se résume au salarié et à l’exploitant. Pourtant, il ne faut pas négliger la communication écrite. Faire des bilans chiffrés, des comptes rendus même très simples permet d’avoir un écrit qui reste et peut être repris par la suite.

La façon de faire passer le message a aussi son importance. Selon le ton de la voix, l’attitude, les gestes, un message peut être mal interprété ou mal perçu. L’objectif est de bien faire passer un message, de se faire comprendre.

L’émetteur émet le message < = > le récepteur reçoit le message.
Pour que le message est plus de chance d’être compris, suivez ces quelques conseils :

• • Exprimez-vous dans un langage simple, compris par le récepteur
  • Vérifier que le récepteur a bien compris le message
  • Pour donner une explication, situez-vous dans le centre d’intérêt du récepteur
  • Pour augmenter les chances d’être compris, n’hésitez pas à répéter
  • Utilisez les dessins et schémas, utilisez les gestes
  • Diffusez vos messages à tous, ne compter pas trop sur le bouche à oreille

Pour en savoir plus
Vous souhaitez plus d’informations, des formations sont possibles en matière de ressources humaines, des appuis personnalisés sont aussi proposés par les Chambres d’Agriculture de Bretagne. En cas de situations délicates à gérer entre associés, vous pouvez faire appel au »relais départemental médiation » (Agrimédiation Bretagne au 02.23.48.27.11)
Reportez vous aux pages « Contacts » dans cette rubrique gestion du personnel

Délégation

Déléguer, c’est laisser la responsabilité d’une activité à un autre. Celui auquel il a été délégué une tâche, aura pour mission d’agir à la place de l’autre. C’est lui donner la possibilité de choisir et de décider pour agir. Quand un individu reçoit un pouvoir de choix pour agir, il bénéficie d’une délégation.

La délégation est un transfert, limité dans le temps, du pouvoir de prise de décision sur une action majeure, une partie de celle-ci ou un projet, entrant normalement dans le champ d’action du chef d’entreprise (ou d’un supérieur hiérarchique) à un salarié, collaborateur direct faisant preuve d’autonomie. Dans les petites entreprises que sont les exploitations agricoles, on a moins l’habitude de déléguer. Quant on a travaillé seul sur une exploitation et que l’on doit laisser des activités, les déléguer à un salarié peut faire que l’on se sente dépossédé. Déléguer, c’est faire confiance.

Que peut-on déléguer et à qui ?

Le chef d’entreprise ou le supérieur hiérarchique, va confier à un salarié la responsabilité d’agir et de décider à sa place sur une action importante entrant normalement dans son champ de compétences. Toute activité peut être déléguée à condition de le vouloir, d’avoir une personne compétente prête à recevoir une délégation. On peut aussi bien déléguer le suivi de l’atelier laitier que la responsabilité de tout un élevage ou d’un chantier en espaces verts.

Pourquoi déléguer ?

Pour pouvoir s’absenter, prendre des vacances…
Pour motiver, responsabiliser
Pour former (cela va de l’apprenti au futur repreneur de l’exploitation ou futur associé)

Pourquoi ne pas déléguer ?

– « Je ne peux pas » : certaines tâches ne peuvent être déléguées à un salarié pour plusieurs raisons : la responsabilité juridique de l’exploitant, le salarié auquel l’employeur souhaiterait déléguer n’est pas suffisamment autonome ou n’a pas les compétences sur le sujet. Le salarié peut déjà avoir une charge de travail suffisante et incompressible. De plus, le salarié peut ne pas accepter la délégation.
– « Je ne veux pas « : parce que j’ai vécu une mauvaise expérience, je n’ai pas confiance…
– « Je ne pense pas à déléguer, je ne vois pas quoi déléguer, je ne sais pas déléguer  » : par crainte du changement, de ne pas savoir manager.

Attention aux incidences de la délégation sur les coefficients d’embauche en lien avec un salaire.

Quelles sont les étapes de la délégation ?

Il y a un ordre de succession dans la délégation :
1. Avant de déléguer (expliquer, comprendre les enjeux et l’action),
2. Pendant la délégation (la réalisation : c’est un temps de distances entre celui qui délègue et celui qui reçoit la délégation),
3. Aprés avoir délégué (évaluer, apprécier, communiquer, commenter, ajuster « reprocher ou récompenser »).

Ludovic est producteur de porcs. Il a décidé de prendre trois semaines de vacances, il délègue à Marc, salarié, la responsabilité du site d’élevage pendant son absence. Ludovic explique :
« J’ai une exploitation porcine, de type Naisseur-Engraisseur. Je travaille avec 2 salariés. J’ai programmé de partir en vacances trois semaines en juillet. Je vais déléguer la responsabilité de ce site à l’un des deux salariés.
Je définis à quel collaborateur confier la délégation : Marc a été recruté l’an dernier comme responsable de l’atelier maternité-gestante. Je m’assure que celui à qui j’ai délégué, veut accepter le challenge : je m’assure de l’adhésion de Marc et de sa capacité à gérer le site. J’ai été clair sur ses missions lors du recrutement, nous avions aussi envisager mon remplacement. Il aura avec lui un autre salarié pour l’assister. Gérard , le deuxième salarié travaille avec moi depuis 3 ans. Je détermine l’objectif : Ludovic doit s’occuper de « faire tourner l’élevage ». Depuis quelques mois, je l’ai préparé à cette mission.
Je lui donne les moyens d’assurer le travail délégué. Je lui laisse un numéro où il puisse me joindre pendant mes vacances, tout en lui indiquant que je l’appellerai chaque vendredi. « 
Ludovic fera le point avec Marc avant le départ en vacances, ce dernier a des missions claires (du type recevoir les techniciens, une marge de manœuvre et de négociation, encadrement de l’autre salarié)
« Je donne à Marc des critères d’évaluation : des tableaux de suivi technique de l’élevage, comme la G3T (Gestion Technique des Troupeaux de Truies). Je lui laisse de l’autonomie : un collaborateur comme Ludovic est responsable, néanmoins l’erreur est possible. Je fixe des points de contrôle et d’ajustement et nous faisons ensemble le bilan de la délégation à mon retour de vacances. »

Pour déléguer, les étapes suivantes de déroulement peuvent être préconisées :

• • Définir ce qui est à déléguer,
  • Définir à quel collaborateur confier la délégation,
  • Déterminer l’objectif,
  • Déterminer le contexte de l’activité déléguée,
  • S’assurer que celui à qui l’on délègue veut accepter le challenge,
  • Donner les moyens d’assurer le travail délégué,
  • Donner des critères d’évaluation,
  • Donner de l’autonomie,
  • Fixer des points de contrôle et d’ajustement,
  • Faire ensemble le bilan de la délégation.

Pour en savoir plus
Vous souhaitez plus d’information, des formations sont possibles.
Reportez vous aux pages « Contacts » dans cette rubrique gestion du personnel.

Travail en équipe

On peut constater que l’on est en équipe et que l’on forme une équipe, sans qu’il y ait un réel travail d’équipe. Pour les passionnés de football, l’exemple de l’équipe est simple. Les joueurs peuvent former une équipe et ne pas travailler en équipe. On dira qu’ils ont mal joué ou que les résultats sportifs sont mauvais. Voici quelques préconisations pour mieux comprendre le travail en équipe.
Attention, il n’existe pas de recette toute faite pour réussir.

Qu’est ce qu’une équipe ?

En agriculture, les équipes sont souvent restreintes, néanmoins en élevage, il est possible d’avoir des sites de production avec de petites équipes de deux ou trois personnes.
Elles peuvent être permanentes ou constituées pour une période donnée :

• • Pendant la moisson, l’ensilage, avec des équipes de chauffeurs,
  • Pour assurer une saison (saison d’hiver en ostréiculture, saison de ramassage de pommes de terre, saison de cueillette de fruits…),
  • Pour assurer des chantiers (un chantier en espaces verts pour l’entretien ou l’aménagement)…

Quels sont les freins à la mise en place du travail en équipe ?

– « Je ne peux pas mettre en place une équipe  » :
Certaines tâches ne peuvent pas être réalisées en équipe, un ou plusieurs salariés de l’entreprise ont un caractère indépendant et ont du mal à travailler en équipe, un salarié que l’on souhaiterait intégrer dans une équipe n’est pas suffisamment autonome ou n’a pas les compétences sur le sujet.
– « Je ne pense pas à travailler en équipe, je ne sais pas travailler en équipe » :
Par crainte du changement, par crainte de ne pas savoir manager le travail en équipe, par difficulté à intégrer de nouveaux arrivants…

Quelles sont les étapes du travail en équipe?

Pour mettre en place une équipe, vous pouvez suivre les cinq phases suivantes :

1. Phase d’observation :
Faire en sorte que les différents membres de l’équipe fassent connaissance. Quand il y a de nouveaux arrivants, notamment pour les travaux saisonniers, il faut pouvoir les intégrer à l’équipe et prendre un moment pour les présenter.
2. Phase de cohésion :
Créer le sentiment d’appartenance à une équipe.
3. Phase de différenciation :
Faire en sorte que les différents membres de l’équipe prennent conscience de leurs compétences respectives, faire confiance les uns aux autres et savoir ce que l’on peut attendre des membres.
4. Phase d’organisation :
Combiner les ressources.
5. Phase de production :
Manager l’équipe pour réaliser les objectifs dans un délai fixé en respectant les ressources attribuées. Avoir confiance en la hiérarchie : le chef d’équipe, l’exploitant agricole. Dans une équipe, on peut avoir un ou plusieurs leaders. Quand on recrute une personne qui va s’intégrer dans une équipe, il faut être clair sur le poste et les missions, ne pas faire rentrer une personne qui risque de se retrouver en concurrence avec un autre membre de l’équipe.

Julien est maraîcher. Il produit des fraises. Pour faire la cueillette, il a du personnel composé de saisonniers et d’un permanent. Au printemps, quand démarre la cueillette, Julien explique :
« J’ai une exploitation maraîchère où je produis des petits fruits (fraises sous serres, framboises, kiwis…). Mon exploitation est à une dizaine de kilomètres d’une ville importante du Morbihan. Je travaille avec un salarié permanent qui est chef de cultures, 3 saisonnières pour la cueillette qui travaillent plusieurs mois dans l’année sur l’exploitation. Je fais aussi appel à 6 ou 7 saisonniers sur un ou deux mois. Il y a des années où cela se passe bien et parfois, nous avons des problèmes dans l’équipe, avec des personnes qui partent avant la fin de la récolte. »
Essayons de comprendre avec Julien comment se met en place le travail en équipe, en prenant les étapes du développement d’une équipe.

• La saison va démarrer et dans une semaine, il faudra travailler en équipe.
  Notre projet « travailler en équipe » se situe dans un contexte spécifique :
  Une situation géographique : proche d’une ville avec de la main d’œuvre de jeunes ou d’étudiants, de demandeurs d’emploi non qualifiés en maraîchage… Julien a appris que la réussite du travail en équipe se joue dès le recrutement des saisonniers.
• Un moment donné : une saison qui correspond à la période de vacances scolaires
• Une culture d’entreprise (entreprise familiale, Julien aime la ponctualité et la discipline, « Les Fraises de la Côte » sont connues dans la région pour leur qualité…).

 

Les saisonniers, le permanent et le chef d’entreprise font connaissance.
Les saisonniers qui sont là pour quelques mois, sont déjà tous au travail. Les trois personnes se connaissent, elles habitent toutes au village voisin et reviennent chaque année. Les six autres saisonniers sont là pour un mois et démarrent ce matin. La réussite du travail en équipe repose surtout sur la composante humaine. L’accueil, la première matinée de travail a beaucoup d’importance.
Dès le début, Julien essaie de créer le sentiment d’appartenance à une équipe, il faut que les plus jeunes s’intègrent. Il y a des nouveaux qui sont plutôt des citadins, bien qu’inexpérimentés, ils ont la volonté d’apprendre.

Dans l’équipe, chacun a ses propres motivations, Julien doit analyser ce qui fait avancer les uns et les autres (voir l’encadré sur la motivation : en caricaturant, on peut dire que le chef de cultures a besoin d’estime, les saisonniers qui vont rester un mois ont des besoins physiologiques à satisfaire : un salaire, les saisonnières qui reviennent chaque année ont des besoins de sécurité : avoir un contrat en CDI).

Il doit faire en sorte que les différents membres prennent conscience de leurs compétences respectives, il y a les saisonnières plus anciennes qui ont de l’expérience et qui peuvent aider les nouvelles. Julien doit manager l’équipe pour réaliser les objectifs dans un délai fixé (objectif de rendement, de qualité de mise en barquette, de respect des délais pour ses clients…).

La motivation

Lorsqu’un agriculteur ou tout autre chef d’entreprise recherche un salarié, il dit souhaiter recruter une « personne motivée ». Cela veut tout dire pour lui.
Maslow, psychologue américain fut le premier à parler simplement de la motivation. Pour lui, chaque personne cherche à satisfaire successivement 5 besoins, on parle de la pyramide de MASLOW (les 5 besoins sont classés dans une pyramide) :

– Les besoins physiologiques (manger, boire, dormir…), cela se traduit dans l’entreprise par la recherche de revenus (salaire, primes, avantages divers…) lui permettant de vivre et subvenir aux besoins de sa famille.

– Les besoins de sécurité (avoir une maison, un foyer…), cela se traduit dans l’entreprise par la recherche d’un contrat à durée indéterminée, d’un plan de carrière, d’une mutuelle santé, d’une retraite…

– Les besoins d’appartenance (une famille, une association, un groupe d’amis…), cela se traduit dans l’entreprise par la recherche de l’intégration à une équipe, un groupe projet (dans les exploitations agricoles où il y a l’exploitant seul avec le salarié, il peut y avoir un sentiment d’isolement, l’appartenance est possible si à deux, ils travaillent dans le même sens sur un projet commun, attention sans être toutefois des associés, au sens juridique),

– Les besoins d’estime (être reconnu à ses propres yeux et aux yeux des autres), cela se traduit dans l’entreprise par la recherche de reconnaissance de sa fonction, de ses mérites individuels, par la volonté de recevoir les informations dont il a besoin pour son travail, par le désir de voir ses idées prises en compte par son chef…

– Les besoins de se réaliser psychologiquement (faire quelque chose qui a du sens : apprendre, enseigner, aider les autres…), cela se traduit dans l’entreprise par le besoin de changer de poste mais pas pour faire n’importe quoi, d’apprendre l’utilisation de nouveaux outils techniques, d’accepter d’être le tuteur d’un jeune (apprenti, stagiaire…). Dans les exploitations agricoles, les postes bien que polyvalents laissent peu la possibilité d’évoluer du fait de la taille de l’entreprise. On constate un turn-over, avec des salariés qui vont voir ailleurs, sur d’autres exploitations. Le besoin de se réaliser psychologiquement peut en être une explication.

Le travail en équipe on en parle beaucoup, mais le mettre en place et travailler avec une équipe performante n’est pas si simple.
Comme, Marc, maraîcher (présenté dans l’exemple ci dessus), vous pouvez analyser votre situation de travail en équipe.

Vous pouvez vous poser les quelques questions suivantes :

• Est-ce que l’équipe peut être qualifiée d’une équipe performante ?
• Cette équipe est-elle composée de personnes qui se connaissent ?
• Est-ce que j’ai analysé l’environnement culturel spécifique de travail ? (type d’entreprise, situation géographique…)
• Est-ce que j’ai repéré les alliés et les opposants au travail d’équipe ?
  • Cette équipe est-elle composée de personnes motivées ? (J’essaie de comprendre ce qui motive chaque personne de l’équipe, ce qui motive l’équipe collectivement : voir l’encadré ci-dessus sur la motivation)
  • Cette équipe est composée de personnes uniques, porteuses de ressources spécifiques, est-ce que j’ai essayé de trouver l’utilité de ces ressources pour l’équipe ?
• Est-ce que j’ai bien précisé « qui fait quoi » ?
• Est-ce que j’ai organisé le projet (saison, chantier) dans le temps ?

Gestion du personnel et évolution de l’entreprise

Dans toute entreprise, il y a des changements d’orientation subis ou souhaités, qui modifient les relations employeur-salarié. A des moments clés de l’évolution de l’entreprise, un employeur doit se demander comment gérer le personnel. Si l’exploitation a un ou plusieurs salariés, il faudra aussi revoir l’organisation du travail.

Parmi les situations les plus répandues en agriculture, citons :

• le départ d’un membre du GAEC (voir départ à la retraite)
• le départ d’un salarié,
• le recrutement d’un salarié,
• l’agrandissement de l’exploitation,
• la diminution ou l’augmentation de l’activité,
• la diversification de l’activité,
• la réorganisation de l’entreprise,
• l’arrêt de l’activité,
• la proposition d’association,
• la proposition de promotion…

Pour connaître les conséquences de certaines de ces situations (départ en retraite, arrêt de l’activité…) sur l’évolution du contrat de travail du salarié, consulter sur le site les pages « Evolution du CDI ».
Pour un conseil personnalisé, reportez vous aux pages « Contacts »

Le FAFSEA a édité un guide méthodologique « l’entretien annuel d’évaluation ». http://www.fafsea.com. Pour des sessions de formation sur une journée, financée par le VIVEA sur « L’entretien annuel » et l’entretien professionnel, veuillez contacter la Chambre d’Agriculture du Morbihan au 02.97.46.22.19

Entretien annuel

L’entretien annuel (ou « entretien professionnel » s’il est fixé à un autre rythme) est un moment privilégié pour faire le point. L’employeur et le salarié se retrouve pour échanger, discuter mais aussi réfléchir sur une évolution de carrière adaptée et anticipée. Cet entretien doit se préparer aussi bien du côté employeur que du côté salarié. L’exploitant agricole peut mettre en place une fiche de poste et une grille de questionnement.

Quels sont les sujets abordés durant cet entretien ?

En bonne intelligence, l’échange pourra porter sur le salaire, la formation, l’évolution de carrière, la mobilité… Les petites entreprises oublient souvent de mettre en place ce type d’entretien qui est pourtant nécessaire. Communiquer dans le quotidien ne remplace en rien un entretien préparé.

Doit on le préparer ?

Certaines entreprises, même de petite taille, transmettent au salarié un formulaire de préparation (définition des tâches, activités du poste, thèmes qui seront vus comme les objectifs à atteindre, la formation envisagée pour le courant de l’année à venir). En ayant préalablement préparé ses réponses, le salarié sera plus pertinent lors de l’entretien. Le thème de la formation continue pourra être vu, en étudiant les possibilités de stages existants (comme ceux financés par le FAFSEA – A noter que jusqu’au 31 décembre 2019 le FAFSEA agira pour le compte de l’OPCAPIAT). Ce rendez-vous doit être planifié, inscrit à l’avance sur le planning. Pour un salarié ayant de l’autonomie sur son poste (délégation forte de l’employeur), mieux vaut qu’il note tout au long de l’année les étapes de travail et les moyens qu’il a dû mettre en oeuvre pour arriver à un résultat, la restitution en sera plus facile lors de l’entretien.

Et la négociation de salaire ?

Le salaire et une augmentation peut être discuté lors de cet entretien. Avant de parler d’augmentation, chacun devra se poser une question simple « Pourquoi en temps qu’employeur paierai-je plus le salarié ? » et « Pourquoi, comme salarié, serais-je être plus payé ? ». Ceci est un conseil, les sujets abordés lors de l’entretien (annuel ou d’une autre fréquence) sont libres. La gestion des ressources humaines passe par un échange constructif.

Pour en savoir plus

Vous souhaitez plus d’informations, des formations existent. Des sessions de formation sur « gérer et manager le ou les salariés » sont envisageables dans le Morbihan (56), sur Vannes, Pontivy, Ploërmel, Hennebont. Vous pouvez contacter Simone Ansquer, Conseillère Ressources Humaines à la Chambre d’Agriculture de Bretagne, basée à Vannes au 02.97.46.22.19